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渝富故事

谈谈渝富执行力与渝富人


今天是2014年2月27日,离重庆渝富资产经营管理集团有限公司十周岁的生日还有二十天。作为一名在渝富工作十年的员工,我参与并见证了渝富成长的十年历程。此时,我真的想写下点什么作为纪念,献给十岁的渝富,也致敬于自己过去十年的事业。

2004年,我在渝富咨询策划部工作。当时,市国资委要求每个直属国有企业制订《企业战略规划》。我有幸参与了渝富战略规划的制订工作。那时候,参与战略规划制订的同志们在思考渝富未来发展方向时都产生了担忧:央行的四大资产管理公司的经营期限已经明确是十年,渝富是一个地方性资产管理公司,能经营多久?但随着市委市政府赋予渝富新的职能――土地储备职能,渝富有了自己的经营模式。这个模式可以表述为:金融贷款换金融不良债权,债权资产换土地资产,土地资产换资金资本,资金资本换企业投资(股权),企业股权转化上市公司股权,通过公开市场退出获得增值收益的渝富发展方式。

纵观过去的10年,渝富发展方式在全国国有资本经营中独树一帜,其主要核心是渝富有市委市政府强有力的领导和支持,以及渝富团队的执行力。记得2004年市政府常务副市长黄奇帆到渝富调研时说:我现在考虑的事情就是你们渝富一个中干做得事情,还不只是老总考虑的那个层面。听到市领导都这样说,渝富的所有同志们倍受鼓舞。当时渝富的工作人员有二十几名,大多是从金融、国土、上市公司等单位调过来的。他们到渝富的工资待遇、职位等不一定比原单位高,有的甚至还有所降低。但大家当时看重的是渝富的事业,考虑的是如何改善重庆的金融环境和重庆国有企业减债发展等重大问题。所以,大家都不谈个人得失,都严格按照市委市政府和国资委的要求,不打折扣地执行打包减债的任务,积极有效地开展不良资产与土地的置换和储备工作。全公司同志通力合作,分成各类工作小组,有黔江组、沙区组,还有国土组,司法组等等,一句话就是业务开展到哪里,需要什么就成立什么工作小组。工作组的成员不分级别,都是按需要进入。例如,为了处理一笔不良债权,需要市中、高两级法院的支持,当时公司总经理陶总就和一名公司普通的法律工作人员一起到高院,争取法官的理解和支持;土地组的一位同志为了尽快办理渝富土地的解押、抵押手续,经常守候在市国土局经办人员的办公室,甚至还帮忙处理一些事务,直到渝富的土地解押、抵押工作完成。那时的渝富办公室、财务以及法律等各类中后台工作人员都是全天候应战,随叫随到,时刻准备着为一线的同志们提供服务和支援。有这样的领导,有这样的团队,不打胜仗都不可能!渝富有了今天令人瞩目的成绩,渝富初期团队合作共事功不可没。正是因为渝富在2004年就开始了国有企业置换的土地储备工作,为企业后来的发展奠定了基础和赢得了时间。过去的渝富给我的启示就是:市委、市政府对渝富的高度重视与支持+渝富团队的执行力=渝富持续发展。这是一帮有能力又想干事业的人,也是渝富的核心竞争力。

一路走来,渝富十岁了。有过企业初创期的艰难,也经历了所谓世界银行关注的辉煌。企业资产规模从2004年注册资本金约10亿左右发展到现在:仅净资产就有313亿的规模。今天,随着中国经济的发展,渝富的土地资产换土地资本后得到了大幅度增值,渝富的资产规模在数量级上发生了巨大的变化。但是,由于中国股市近几年来的现实情况,渝富经营方式中的后半部分作用未得到有效发挥,还有巨大潜力开挖。即资金资本换企业投资(股权),企业股权转化上市股权,最后从通过公开市场退出获得收益的盈利模式优势没有得到很好地彰显。

渝富目前面临的挑战

党的十八届三中全会明确提出了“紧紧围绕市场在资源配置中起决定性作用深化经济体制改革”。所有国有企业面临由“半市场经济”向“市场经济”加快转型的改革。市场将对资源进行配置,政府行业垄断被市场之手替代。同时,在新的经济形势下,国有资产的经营重点也在发生变化。以前,国有资本经营首要目的是保值增值,更多强调的是政策性功能(即作为政府实现特殊公共目标的资源);现在,随着市场的作用越来越大,国有资本的收益性功能(即获取财务回报)就越来越彰显其重要性。

渝富是一个国有企业,不仅要面临和迎接新的挑战。同时,针对主要业务,渝富还要面对国内资本二级市场的现实状况和房地产行业资金链出现“隐忧”的困惑。下一个十年,渝富怎样迎接这些挑战?如何在变幻莫测的市场中寻找并抓住机遇,使渝富能够健康持续地发展?这是值得每一个渝富员工深思的问题。

几点建议

我们的愿景是:继续发扬渝富优良传统,打造渝富核心竞争力,强化渝富执行力,加强渝富团队建设,把每一位渝富员工都培养成有能力又想干事业的渝富人。

随着市场经济的发展,政府要处理与市场的关系,其职能将发生转变,市政府对渝富的政策也会发生变化。因此,渝富必须建立和完善行之有效的商业模式,培育自己的核心竞争力,进入市场参与竞争。现在各种商业模式在形势上都有可能复制,但难以复制的是人,即已溶入渝富血脉的人。不一样的人,做同一件事情,就可能产生不同的结果。这才是核心竞争力的关键所在。

一个企业执行力差,究其原因会存在五个问题:第一,不知道干什么?第二,不知道怎么干?第三,干起来不顺畅。第四,不知道干好了有什么好处?第五,知道干不好没什么坏处。如果我们渝富,通过制定公司战略规划和有效实施年度经营计划,加之建立配套的人力资源管理制度和出台切合实际的考核政策,采取行之有效的激励措施,就可以基本解决前述5个问题所造成的影响。

首先,在制定战略规划的过程中,要开展自上而下的反复讨论,让广大员工知道渝富要干什么。同时,集团每个部门和子公司对年度经营计划和目标任务进行分解,并落实到每个具体的岗位,那么每个岗位的员工就知道该干什么了。

其次,通过对员工进行培训和要求员工主动学习,每位员工就知道该怎么干了。另外,制定合理的工作流程,尽量避免外行管内行、权利不对等的情况发生,就可以使员工干起来顺畅。

再次,出台激励政策和建立有效的考核制度,就可以让员工知道干好了有什么好处、干不好有什么代价和惩罚。 

综上所述,我们要总结渝富过去的经验,思考面临的新形式、新问题,采取切实措施,在渝富下一个十年,继续打造新时期的渝富执行力,让每一位渝富员工都成为有能力又想干事业的渝富人。那么,我坚信,在未来激烈的市场竞争中,在渝富集团正确的战略规划指引下,勤奋、务实和聪明智慧的渝富人,一定是渝富转型发展道路上的生力军。

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