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新加坡淡马锡国有资产管理模式


1.淡马锡公司简介

(1)淡马锡模式的介绍

第一,淡马锡公司的简介

淡马锡控股(私人)有限公司(以下简称“淡马锡”)是新加坡最大的全资国有控股公司,隶属于新加坡财政部。该公司成立于l974年,其主要任务是掌握新加坡政府对企业的投资,管理新加坡所有的政府关联企业。旗下知名企业包括新加坡航空公司、星展银行、新电信,也在中国建设银行、中国民生银行、中国银行等金融机构持股。

第二,淡马锡模式的成效及其影响

在30年的时间中,淡马锡公司获得了巨大的成功。包括中国在内的众多国家开始学习和研究这种国家控股、公司化运作、集团化管理的淡马锡模式。尤其在中国,中央为此组织了多次的考察研究,试图借鉴这种模式,用于推进央企改革。

2.淡马锡模式的特点研究

(1)淡马锡模式的内容

第一,管理体制

在管理体制方面,淡马锡始终代表政府管理国有资产,依靠产权纽带管理国有企业,采取市场化方式运作国有资本。淡马锡在市场上以独立法人面目出现,拥有充分的自主权,完全按市场方式经营,而政府在不直接参与的情况下有效实现其所有权。政府通过向淡马锡委派董事控制人事权,通过审阅淡马锡财务报告、讨论公司经营绩效和投资计划等,把握企业发展方向,并通过直接投资、管理投资以及割让投资等方式,确保国有资产保值增值。淡马锡同样不直接介入相关企业的经营和决策,而是通过加强董事会建设来实现对相关企业的有效监督和管理,淡联企业同样享有充分的经营自主权,完全按照商业原则运作。

第二,法人治理结构

法人治理结构方面,淡马锡依照新加坡公司法和其他相关法律法规来操作。公司法规定公司在董事会的领导下经营其业务。董事会下设常务委员会、审核委员会及领导力发展和薪酬委员会三个专门委员会。其中独立董事占绝大多数,以保证董事会的独立性。董事会与经营层分设,高级经理层由董事会聘任,对董事会负责,董事会对其进行考核和监督,股东委派的董事履行监督作用,淡马锡的10名董事中,有4名是由财政部提名,总统批准的,不在企业拿薪酬;6名独立董事来自企业,独立董事一般负责董事会中专门委员会的工作,这样使董事会职权明确,相互制衡,有效做到公正和独立。

第三,企业风险防范

控制企业风险方面:淡马锡特别注重加强战略风险、金融风险和运营风险的监控,建立规范的审计制度和强有力的监督机制,新加坡政府通过选派的董事加强对淡马锡的监督,而淡马锡通过委派股东董事,对淡马锡关联企业(以下简称“淡联”)进行监督。

为了体现所有者意志,董事任命委员会牢牢控制淡马锡的人事权,但不干预其日常经营活动。淡马锡在投资决策和资金使用等方面享有完全的自主权。淡马锡的主要责任是国有资产的保值和增值,它每半年向财政部递交一份下属子公司经营状况的报告。除非重大问题,淡马锡从不干预其控股公司的日常经营。

第四,治理与管理的边界的交叉与分界

淡马锡实行“积极股东”的管理手法,即“通过影响属下公司的战略方向来行使股东权利,但不具体插手其日常商业运作”。作为股东,淡马锡严格按照市场规则,监督属下企业,不参与被投资公司的投资、商业和运营决策。这些决策由他们各自的管理团队来制定,并由各自的董事会监管。

淡马锡把对旗下企业的工作重点放在建立企业的价值观、企业的重点业务、培养人才、制定战略发展目标,并争取持久盈利增长等宏观工作上。

另外,淡马锡并不直接任命所投资的公司的管理者,而是由属下公司积极工作,向国际寻求合适的经理人。鼓励所属企业到境外聘请专业董事与职业经理人是淡马锡的重要政策。

(2)淡马锡管控模式的特点

第一,通过董事代表制实现对企业的管控。根据这种制度,各关联公司的董事主要包括主席、关联公司提名的董事、淡马锡提名的董事以及政府部门委任的董事等组成。所有关联公司除了向淡马锡呈交一年一度的财政报表外,也定期汇报业务的发展情况。

第二,通过影响属下公司的战略方向来行使股东权利,但不具体插手其日常商业运作。淡马锡和其他的投资者行使权利的主要方式是通过及时完整的财务报告。其实施的是积极股东的做法,其严格按照市场规则,监督属下企业,不参与被投资公司的投资、商业和运营决策。这些决策由他们各自的管理团队来制定,并由各自的董事会监管。至于属下企业集团的投资政策,淡马锡完全交由各自的董事会与专业团队负责,基本上不介入。

第三,在集团管控核心理念的支持下,能根据市场发展需要,适时调整和更新对企业的管理模式。淡马锡控股(私人)有限公司在“少而精”的管控理念的前提下,在始终重视适应不同时期、不同市场情况发展的要求,不断调整对所属关联企业的管理模式。其中,将关联企业私营化就是近年来淡马锡根据市场发展要求而做出的重要调整。

第四,投资主体与决策主体的分离。首先,虽然国家财政部是淡马锡的唯一股东,但是其董事会的主要组成人员,却是独立董事。与公务员董事和执行董事(CEO)组成董事会。由于没有监事会,董事会的工作幅度比我们国内的还要大。所以董事会的职能要得到真正发挥,要有足够的能力和充分的效率。其专门委员会的建设非常重要。这些专门委员会的工作几乎贯穿于企业的全部运营之中。

第五,企业战略的主体思维是效益优先,以一种投资者的眼光运作企业。在淡马锡树形的组织方阵中,除了全资、控股企业之外,还有着在世界许多国家和行业的投资。它并不是一个一味强调核心竞争业务的企业,而是要抓住市场中最有创造活力、最有盈利潜力的业务。

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